Executive 360: cuando desarrollar al líder significa transformar el sistema

“Cualquier retroalimentación no es un problema a resolver, sino una invitación a mejorar.”

— Kate Zabriskie

Cuando una organización detecta un problema relacionado con el liderazgo, la pregunta suele ser bastante directa: ¿qué necesita aprender este ejecutivo?

Es una pregunta válida. Quizás necesita mejorar su comunicación, aprender a delegar, gestionar mejor los conflictos o desarrollar nuevas competencias para dirigir a su equipo. Sin embargo, antes de decidir qué debe aprender, quizá deberíamos preguntarnos si estamos realmente frente a un problema exclusivamente del líder.

Un ejecutivo no lidera en el vacío. Lo hace dentro de un equipo, una organización y una red de relaciones que influyen constantemente sobre sus decisiones y comportamientos. Sus acciones generan respuestas en los demás y esas respuestas vuelven a influir sobre él. Con el tiempo, esta interacción puede crear patrones que terminan pareciendo normales, aunque estén afectando el desempeño.

Cuando el problema parece estar en una persona

Pensemos en un gerente que tiene dificultades para delegar. La organización podría concluir rápidamente que necesita aprender a delegar mejor y enviarlo a una capacitación. Sin embargo, algunas semanas después continúa revisando personalmente cada decisión importante de su equipo.

Podríamos pensar que el gerente no ha aprendido la lección. Pero también podríamos hacernos otras preguntas: ¿realmente confía en su equipo?, ¿qué ocurre cuando alguien comete un error?, ¿su propio jefe le permite tomar decisiones?, ¿las personas están acostumbradas a esperar sus instrucciones antes de actuar?

Quizás no estamos frente a un simple problema de delegación, sino ante un patrón sistémico.

El gerente controla porque no confía suficientemente en el equipo; el equipo toma menos decisiones porque se siente controlado; el gerente interpreta esa falta de iniciativa como una señal de que debe controlar todavía más. De esta manera, todos pueden terminar contribuyendo, sin pretenderlo, a mantener el mismo patrón.

La pregunta entonces cambia. Ya no es solamente “¿qué debería hacer diferente este líder?”, sino también: “¿qué está ocurriendo en el sistema que está manteniendo este comportamiento?”

El valor del 360° está en el contraste

El feedback 360° puede ayudarnos a ampliar esta mirada porque permite comparar cómo se percibe el ejecutivo con cómo es percibido por las personas que trabajan con él.

Imaginemos que un ejecutivo se evalúa con un 8 sobre 10 en capacidad de escucha. Su jefe le asigna un 7, sus pares un 6 y sus colaboradores un 4.

El dato interesante no es únicamente el 4. Lo verdaderamente interesante es la distancia entre el 8 que el ejecutivo percibe y el 4 que experimenta parte de su equipo. Esa diferencia puede revelar un punto ciego que difícilmente aparecería si solamente escucháramos al propio líder.

Pero el 360° no es una sentencia ni determina quién tiene razón. Es información. Es un espejo que permite observar una realidad desde diferentes perspectivas.

El cambio comienza cuando decidimos qué hacer con aquello que vemos.

Del diagnóstico a la comprensión

Una puntuación baja en comunicación nos indica dónde mirar, pero no necesariamente nos explica qué está ocurriendo.

¿El ejecutivo no escucha? ¿Las personas tienen miedo de expresar desacuerdos? ¿Existe un conflicto no resuelto? ¿Falta confianza? ¿La estructura de la organización dificulta la comunicación?

El número puede mostrarnos un síntoma, pero necesitamos una conversación para comprenderlo.

Aquí es donde el coaching sistémico aporta una perspectiva diferente. No se trata únicamente de identificar qué debería cambiar el líder, sino de comprender las relaciones, percepciones y patrones que pueden estar influyendo sobre su comportamiento.

Esto no significa justificar aquello que no funciona. Significa comprenderlo mejor para poder intervenir de manera más efectiva.

Una mirada más amplia al desarrollo ejecutivo

Desde esta perspectiva nace Executive 360 de Francesco Nistri Coaching.

La propuesta busca observar el liderazgo desde diferentes ángulos: cómo se ve el propio líder, en qué sistema está liderando, qué está generando en las personas que trabajan con él, cómo influye en sus relaciones, cómo gestiona diferencias y conflictos y, finalmente, qué impacto está produciendo su manera de liderar.

Para ello pueden integrarse diferentes perspectivas: Executive Coaching, Team Coaching, Coaching Sistémico, Coaching de Negociación y herramientas de comunicación y feedback.

La intención no es utilizar todas las herramientas en cada proceso. El diagnóstico debe determinar dónde tiene sentido intervenir.

Porque una dificultad de liderazgo no siempre requiere capacitación. Una persona puede conocer perfectamente las técnicas de delegación y continuar controlándolo todo; puede saber que debería escuchar más y seguir interrumpiendo; puede conocer herramientas de negociación y, sin embargo, reaccionar de manera poco efectiva ante determinadas situaciones.

Entre saber qué hacer y hacerlo de manera consistente intervienen los hábitos, las emociones, las relaciones y el sistema en el que trabajamos.

Del insight al impacto

Un proceso de desarrollo ejecutivo no debería terminar simplemente con una mayor conciencia de uno mismo. Conocerse mejor es importante, pero el verdadero valor aparece cuando ese conocimiento modifica la manera de actuar y produce resultados diferentes.

Si el problema es la delegación, tendremos que observar qué empieza realmente a delegar. Si es la comunicación, qué cambia en sus conversaciones. Si existe un conflicto, qué conversaciones ahora pueden tener lugar. Y si el desafío está en el equipo, qué comienza a cambiar en su dinámica.

En otras palabras, el desarrollo tiene que salir de la conversación y entrar en la realidad:

Insight → decisión → comportamiento → resultado.

Por eso, cuando una organización detecta un problema de liderazgo, quizás la pregunta no debería ser únicamente:

¿Qué capacitación necesita esta persona?

Tal vez deberíamos comenzar con otra:

¿Qué está ocurriendo realmente en el sistema y qué necesita cambiar para producir un resultado diferente?

Porque un líder no existe separado de las personas que lidera. Sus comportamientos influyen en el sistema, pero el sistema también influye sobre sus comportamientos.

Y una organización no cambia simplemente porque sus personas conozcan nuevas herramientas. Cambia cuando empiezan a relacionarse, conversar, decidir y actuar de otra manera.

Quizá por eso la pregunta más importante del desarrollo ejecutivo no sea solamente:

¿Cómo me ven los demás?

Sino:

¿Qué estoy generando con mi manera de liderar?

Y ahí puede comenzar una transformación mucho más profunda.

¿Quieres llevar este tema a tu organización? Contáctenos y conversemos de nuestros programas corporativos.